首页女孩们在小红书和直播间，养活了一批又一批国货新品牌。
从完美日记、花西子、薇诺娜、润百颜到橘朵，这些在网上发家的网红美妆，有了与欧莱雅、雅诗兰黛等行业巨擘一较高下的能力。商业比拼，不在于一时得失，喜爱尝鲜的消费者能保持多久的热情？流量的光环会永远眷顾新品牌吗？
经营学领域有一套重要的公式——客户终身价值/获客成本，即LTV/CAC。理想情况下，随着品牌知名度变高，产品销售渠道的拓宽，LTV和CAC都会向最好的方向发展。但大部分企业很难做到。
前期新品牌用年轻人喜欢的营销方式获得了最容易获取的客户，就需要争取潜在消费者。后期，如果产品本身不变，获客越来越难，获客成本也会越来越高，而这些新客户的终身价值反而会进一步下降。如果拉取更长的时间，光靠线上，一招鲜很难。
2021年，这一批线上发家的新品牌集体开起了线下实体店。相较而言，拥有线下销售渠道意味着给消费者提供更多的体验和服务，线下品牌的生命周期往往更长。
但对于新玩家们来说，线下的运营法则掌握起来并不如想象中容易。“我们每年要看上百个品牌，但真正有实力能做线下的，可能不足10%。”
“专柜里配备的导购，原来是要我们自己培养的？”
“商场里满1500-300的整体活动，我们有必要参加吗？”
“联营和租赁两种模式，区别在哪？开一家线下门店的成本结构到底来自哪里？”
这些来自新品牌入驻线下时提出的问题，在过去两年给了银泰百货美妆新国货负责人王欢深刻的印象。“一开始就从线下做起的成熟品牌们，比如欧莱雅集团旗下品牌，对线下开店驾轻就熟，双方对接非常快捷。但新品牌们不一样，它们往往需要我们介入地更深，给出更细致的建议。”
12月25日，薇诺娜全国百货首店在杭州开业；1月14日，橘朵全国第14家门店在武汉落户；再往前，润百颜、瑷尔博士、颐莲等新锐品牌都透露了其线下业务的拓展计划。“电商在线”以薇诺娜和橘朵为观察样本，详细拆解了新品牌拓展线下，所必需的几项能力。
选址看客流量和客群属性
薇诺娜并非毫无线下经验，它最早进入医院和药房，本身就配备一支线下团队。
但这种线下的拓展和入驻百货商场，本质上并不相同。前者依然是分销供货的逻辑，后者开设自己的专柜，是自营逻辑。薇诺娜开出的首家线下门店位于杭州银泰百货西湖店，2020年，薇诺娜入驻屈臣氏，留意到这一动向的王欢团队联系上薇诺娜，恰逢后者也有意往百货商场发展。双方从去年7月开始对接，前后沟通了差不多有半年左右。
“电商在线”了解到，一个品牌入驻百货商场开专柜往往会有几个基础流程，首先是圈定城市、选择地区，然后是协商点位、装修设计，这其中还包括人员和货品的配备。薇诺娜在选址上很明确，城市锁定在杭州。王欢告诉记者，“一方面是因为杭州本身的环境较为开放，对新品牌接纳程度高；另一方面，薇诺娜的产品主打敏感肌，上海、杭州的消费者群体较为时尚，消费者彩妆使用频率高，一些轻医美对皮肤造成一定负担，更容易出现敏感肌群体。”
换句话说，消费群体在哪里，专柜就开设在哪里，这是薇诺娜选址的核心策略。
橘朵的思路大体相似，同样看重消费者端的指标。橘朵方面告诉记者，橘朵计划在2022年线下门店基本覆盖全国省会城市。
其选址思路第一是看人流量，比如武汉银泰创意城的日均客流量较高，能排在当地购物中心前五。二是看客群属性。橘朵品牌相关负责人透露，“橘朵核心消费客群年龄集中分布在15-25岁，主要以大学生和初入职场的年轻女性为主，银泰创意城周围聚集了武汉大学、华中师范大学等诸多高校，顾客人群与橘朵的核心消费客群匹配度很高。”
区别在于，对于“自己的邻居”是谁，薇诺娜和橘朵展示出不同的倾向性。
在杭州地区的众多百货商场里，薇诺娜最终选择了西湖银泰。一个重要原因是，此处的高端化妆品品牌入驻较为齐全，薇诺娜的竞品雅漾也在这里，这意味着，该地区的消费群体是相对精准的、被竞品验证过；而橘朵虽然最终落户一层，但其起初看中的点位是商场负一层紧贴地铁出口，隔壁是BA饰物局。“相较来说，橘朵并不介意自己的邻居是泡泡玛特、十二光年等非美妆的潮流品牌，这和过去成熟线下品牌选址思路确实也很不相同。”对接橘朵入驻武汉银泰创意城的负责人清扬表示。
“人货场”最重要的是人
对于新品牌而言，线下业务的起步每个环节都是从0到1的过程。
在对接过程中，薇诺娜花费较多时间和精力的是在专柜设计环节。成熟品牌有一套自己的模版，基本照搬就可以。但新品牌做线下专柜，除了品牌DNA元素，整体形象都要重新规划，一旦规划完毕之后所有门店都不会轻易改动，非常慎重。记者了解到，薇诺娜找了四家设计公司，分别进行方案比对，在形象设计上就花费了两个多月时间。
再就是选品。并不是线上卖的好的爆品，线下就一定卖得好。线下的布局更有空间感，对货品摆放要求主次性更明晰。王欢透露，“专柜起步阶段，多数品牌都会摆放自己的明星系列、爆款商品，这没什么问题。但线下门店地处不同的地区，各地的消费者画像更细致，几乎称得上是千店千面。比如北方气候干燥，保湿产品卖的更好，这是需要品牌方根据产品矩阵、当地消费群体变化，随门店经营阶段不断去做出调整的。”
一个新品牌开设线下门店的基本要求会来自人货场多个方面：1、丰富的SKU，至少在30个以上，单一的产品线难以满足线下顾客多元化的消费需求；2、专业的线下团队，一般至少在10人左右，岗位设置包含商务、运营、培训、市场和货品管理人员；3、有稳定的资金支持，线下销售更偏向于细水长流，线下专柜年销售额基本在几百万规模，头部也可以做到几个亿，但总体来看没有线上爆发式的高销售效率；4、线下的体验和服务，需要品牌配备线下的规划。
王欢告诉记者，目前，同时满足这四点的新品牌在其接触过程中不足10%，大量新品牌并不具备直接开线下专柜的实力。值得注意的是，选址的确定、专柜的设计、货品的选择，本质上指向的是生意的场和货。但做线下更为重要的其实是人，新品牌开展线下业务真正需要攻克的是在培养线下团队的环节，包括设置在店内的导购人员，和运营线下门店的运营团队。
和线上做生意不同，线下除了销量和GMV之外，复购率和会员招新是新品牌更需要重视的指标。线下的生意逻辑是高客单价、高成交、高复购率带动起会员消费，从而让生意更稳定——成熟的线下品牌，如欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂等大型美妆集团，本身就有较高的会员粘性，看重的往往是拓新指标；但线上起家的新品牌，丰富的线上营销手段让它们并不缺流量和拓新能力，它们更为看重的是品牌忠诚度，即会员数量，这就对导购团队要求更高。
“线下是靠人去卖货的，消费者接收信息也会比线上更深，商品好不好用当场就会有体感。对导购制定专业的培训计划，是很多品牌以往都会忽略的部分。一个优秀的导购，需要对品牌有全面的了解，对不同的消费者有针对性的产品推荐能力。”
此外，运营团队思维的转变也非常重要。王欢举例，比如宣传节奏的不同，除了双11和618，双旦对百货商场也是重要的活动节点。优惠方案的不同，线上更多是爆品策略，单品优惠的力度会和销量强挂钩，但线下单个品牌的促销效果有限，商场整体的满减活动，宣传效果反而更好，还有高效管理库存的要求，需要通过数字化的管理，避免出现线下备货过多积压，或是备货过少客户上门取不到货的情况。
联营和租赁哪种更香？
对于线上起家的新品牌而言，线下业务需要有妥善的筹划安排，不能是拍脑袋决定。
计划到2022年开出600家线下门店的完美日记，如今门店数超过280家，但步子迈太快，有三分之一的门店反复关了开、开了又关；在拓展线下业务的边缘小心翼翼试探的花西子，早已透露了有线下开店的计划，但时至今日还在通过一场又一场的线下快闪频繁试水。快速扩张，或是谨慎观望，都是不同的选择，也适宜不同发展阶段的品牌。
目前，美妆新品牌开展线下业务的方式也很多元化：入驻丝芙兰等CS渠道；入驻调色师、话梅等美妆集合店；在商场中央的多经营点位开展快闪；开设线下门店或专柜。前两种是传统的分销逻辑，优势是成本较低、能快速为品牌方试水线下客群的接受程度。缺点是几乎没有服务和体验，对品牌理念的展示和宣传效果也较微弱。后两种对品牌心智的塑造更直接，但劣势是品牌方需要对其有稳定的成本投入。
开设线下专柜，成本主要来源于装修设计费、人员配备费、商场的抽点或租金费、水电费等。其中各个品牌在装修设计上的花费各有不同，单平方的造价在5000-50000元不等；人员配备费则基本是销售额的8%；商场的抽点或租金费高低取决于合作模式的不同——在联营模式下，经营主体是商场，没有额外的租金，但所有销售额会进行抽点；在租赁模式下，品牌方需要单独办理营业执照，商场不抽点，只收租金。
相较而言，联营会有账期，和商城的合作会更深入，薇诺娜采用的就是联营的模式。租赁没有账期，更易品牌方控制成本、管理利润和流动资金，开设了超过280家门店的完美日记，和刚刚开出第14家门店的橘朵，采用的都是租赁的模式。需要关注的是，在不同地区、不同商场、商场内的不同位置租金和抽点都会有很大差异。一位业内人士透露，以浙江地区为例，每平方米每月的租金在100-1000元浮动，抽点比例则在10%-20%不等。
过去两年，从线上长起来的新品牌们，在电商平台上掘到了第一桶金，占据了资本和市场的目光。但如何从一个新品牌成长为一个成熟品牌，这根接力棒又该交由到谁手上？
光源资本董事总经理李昊在接受媒体采访时认为，中国消费品牌的竞争正处于从增量市场竞争环境，向存量市场竞争环境的变化阶段。在增量市场，核心策略是提升市场渗透率，增长效率大于盈利效率、爆品策略大于品牌策略、销售能力大于供应链能力、单渠道策略可成立；但在存量市场，核心策略是提升产品力，盈利效率大于增长效率、品牌策略大于爆品策略、供应链能力大于销售能力、全渠道策略是必须。
“百货商场和品牌之间，早已不是单纯的甲方和乙方，销售抽成或者租金交付的关系了。我们更多还是在互相成长，帮助品牌做大生意规模。”多个新品牌线下布局的背后，是传统百货业和线下转型的新品牌，站在了一个交汇点。双方磨合之处分散在各个环节的细枝末节里，是从人员配置、产品结构、运营思维全方位的调整。清扬透露，她们也在不断调整和品牌方的合作方式，通过联合品牌方打造样本、跑通模式。
从更好理解的角度看，这像是一种身份的转变——百货行业的品牌对接团队，王欢、清扬们正从原本简单的对接角色，到现在需要更强的运营能力，越来越像是天猫的小二。从线下到线上，又回归到线下，品牌的成长有了不一样的轨迹，但不变的，依然是做生意的逻辑：好的产品、消费者服务思维、以及与时俱进的运营能力，仍然是品牌的核心竞争力。
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