首页如果跟消费领域的掌门人聊一聊，会发现他们有一种共同的迷茫。
过去消费品牌最引以为傲的是线下渠道建设。海量的经销商，像毛细血管一样分布在广袤的海内外市场。这些大B小B，负责把产品售卖给C端用户。他们并不知道是哪些消费者买走了产品，也不在意。
现在不然，品牌通过线上渠道可以直抵C端，一个个具象的数据分析，告诉品牌这些用户的偏好。消费品的线上用户以年轻人居多，他们对产品、服务都提出更高的要求，是对供应链的一次倒逼改革。
这就是汇源果汁执行总裁咸晓芳的感受。
这家30年历史的果汁品牌，线下渠道布局已经非常成熟，却仍然有空白市场并未触及。线上渠道比如直播间，就是很好的补充，也是一种增量。只是直面C端，给他们供应链带来前所未有的压力。
“用户对物流配送速度要求更高，而且商品一旦有破损，客服就要及时响应，破损量大，客服的处理量就变大。甚至后面会影响店铺评分。”咸晓芳告诉新莓daybreak等媒体。
从toB到toC，整合B与C，这是所有消费品转型面临的供应链压力。一家30年历史的消费品牌，1个月的探索和变革，或许能给行业提供一些启发。
01
物流引发的连锁反应
30年历史的汇源，像大多数快消品一样，依赖经销商体系。随着用户的消费行为越来越多转移到了线上，3年前，汇源开始探索线上销售渠道。这会帮助品牌快速触达用户，甚至可能带来拉新，是一个新的增长点。
但这个增长要想持续正向继续，并不容易。
快消领域，消费者不仅关心产品品质，还关心交货速度，多快好省。除原材料外，物流是消费品的另一个成本大项。而且物流处理不好，会引发一系列连锁反应。
比如物流产生的商品破损率。咸晓芳介绍，一旦破损率高企，直接导致客服工作量的增加。
以汇源在抖音快手直播间的运营为例，平台要求客服的响应速度是以秒计算的，商品破损量大，一定时间段的集中客服咨询量就会增大，对后台人工处理能力提出更高的要求。
客服处理速度和解决能力，又会直接影响店铺评分。抖快店铺评分系统涉及三个核心指标，商品、售后和客服。所以，物流可谓牵一发而动全身。
不论是线下经销商体系，还是线上渠道，之前汇源都采用传统的快递模式。分布在全国工厂周围的几十个仓库，每个仓库就地选择物流方承运商品。算下来，合作公司有十几家。成本高，人员数量多。因为全国分散在各地，系统也不可能追踪，更别谈可视化。
今年，汇源决定将全国10个核心工厂纳入京东物流生态仓体系。这意味着，汇源线上的物流发货都由京东完成。之前的“多对多”快递模式，变成“多对一”，全国线上服务标准的到统一。
3月份正式启动合作，一个月下来，跟去年同期相比，整体物流成本下降20%。减少了货物转运和搬卸次数，商品破损率降低90%。
在北京密云的汇源生态园，这里就有一处被纳入京东物流体系的生态仓。工人直接在这里将商品打包，京东物流车每天跑两趟，直接运至分拣中心，再到站点，依次送到用户手里。当日达和次日达的比例上升了80%。
你应该注意到了，汇源不需要先将商品送入京东的仓库，而是将自建仓库接入京东的云仓网络就可以。这种灵活性是来自京东物流一体化供应链的解耦。
02
解耦带来的普惠性
我们曾在《一个被企业忽视的增长引擎》一文中，详细阐述过“解耦”在京东物流的由来。
这本是一个程序设计中常用的词语，被京东物流CEO余睿用来描述，供应链产品的形成过程。
“解耦”就是将原来的供应链解决方案拆分，模块化，形成一块块相互独立，又能自由拼接的积木。针对不同客户的需求，提供相应的产品，是供应链服务标准化的过程。
京东物流历经几次解耦。最早只服务京东商城一个客户，2017年物流独立之后，服务行业的头部客户。
但随着京东物流一体化供应链在快消、汽车、服装等行业的拓展，之前大而全的解决方案，直接套用给这些品牌显得不合身。就像每个人穿着的衣服，量体裁衣才是最佳选择。
于是京东物流将此前服务头部客户的能力拆解成不同模块，按需组装提供给规模更小的客户，报价更低、更标准化。这对京东物流内部也是好事，提高效率，降低运作成本。某种意义上，这也是供应链服务的普惠。
也正是在这时候，京东物流将仓与配进行解耦——不是所有货品必须从京东自己的仓发货，京东物流才负责配送。这次解耦产生的套餐，甚至细致到验收环节。
京东物流华北分公司总经理王申志，将解耦形容为吃火锅点菜单，根据自己的需要，选适合的菜品。
汇源点的菜就是，自己的仓储，京东物流的配送。他们每个工厂都配有仓储，所以只需要接入京东物流的云仓体系，就可以使用京东快递配送。像汇源这样的经营者，在京东物流平台接入的云仓数量，已经超过1700个。
王申志负责跟汇源的合作，在过去已经沉淀的标准化产品基础上，京东物流做了个性化的匹配。
他对此非常积极，“将头部客户大而全的能力解耦之后，与中腰部客户进行匹配，会产生更深远的影响，这意味着我们能把整个行业打穿。”
03
B与C的一盘棋
京东物流目前承接的是汇源线上toC的货物配送，toB的物流服务，他们也在合作探讨中。对于快消品牌而言，线上线下整合“一盘货”也是痛点需求。
王申志说，企业趋向于中心化、集约化的运营理念，但是toC和toB却是两张网在运营，没有一个点能结合到一起。
过去线下为主，如今线上占比越来越高，甚至成为主流。因为传统渠道逐渐丧失效率，库存居高不下，分销数据失真，没有一个系统贯穿，订单是如何流转的无法查验，很难提供有价值的决策信息。
线上线下联动的需求越来越强烈。咸晓芳对此深有感触，现在是全业务闭环，线下投的广告拿到线上置换，线上为线下引流，都是无形的转化。这对线上线下供应链的整合，提出更高要求。
“一盘货”正是在回应品牌的这种诉求。不论品牌从线上哪个平台接单，还是要满足线下渠道需求，都有统一管理和运行。对接不同平台的系统，聚合供应链的不同仓储。
有业内人士曾向我们分析，一盘货背后的运行原理：京东物流打造的消费品供应链中台，帮助客户连接各个渠道的订单，实时匹配仓库、工厂、门店的库存。
也就是说，一盘货的设想实现之后，品牌不需要再面向更多平台指定物流服务商。京东物流通过渠道聚合商品，再通过仓配一体化配送给用户。
但要想真正实现toB和toC仓库履约一体化，对供应链自动化的能力要求是非常高的。一个细节是，要应对品牌在toC时，几倍甚至几十倍订单大促的冲击。
一盘货是解决的初步问题，从客户的需求出发，消费品供应链要打通从流通、制造、采购、全链条的优化，这样才能根本解决链条的数字化问题。
数字化，是除解耦之外，京东物流供应链要解决的另一个问题。
假如汇源toB和toC货品同仓之后，可能会涉及仓库物理条件和数字世界的方案改造。基于财务模型，京东物流会帮助客户计算，是否要做库内代运营，把仓、运、配这些最基础的东西赋能给客户。
04
应急与增长
2021年京东物流年报公布后，有几个数字值得关注。
京东物流一体化供应链业务的收入达到711亿元，其中外部客户收入占比达到35.8%，为255亿元。
而外部一体化供应链客户数量，从2020年的5.26万家增长到2021年7.46万，一年净增2.2万。平均每个客户贡献的收入为34万元。而年收入超过1亿元的外部一体化客户就有20家。
核心指标都呈稳健增长态势，说明企业对一体化供应链服务的需求在上升。
一个直接原因是，过去两年疫情给平台和品牌的供应链都提出挑战，大家都希望寻求物流机制的抗风险能力，以应对不能履约的情况。
这催生出了客户分仓和挂仓的需求。在另外的城市建立协同仓，不要把货物都放在一个篮子里。假如当地订单无法生产和履约，还有备份能启用。过去一年，京东物流的确帮不少客户建立了协同仓。
王申志告诉我们，不论是“一盘货”还是“协同仓”，也是在解决京东物流和企业高成本运营的问题。这也是疫情之下，给大家提出的新课题——供应链体系效率和成本必须时刻思考最优解决方案。
在成本优化的同时，对企业来说，更重要的是寻求增长。这也是供应链最核心的使命。
京东物流内部流传着一句话，“比传统物流公司更懂增长”。他们有时候会给客户提供新兴渠道建议，或者物流能力解决方案。京东物流对商流和零售的理解更透彻。
2020年，咸晓芳跟团队说，做线上业务好像难，也不难。“难的地方是，业务增长和供应链，两条腿缺一不可。哪条腿更难，我觉得是供应链。业务投入一定的费用，换取一定的流量，肉眼可见的增长就可以。但物流需要一步一个脚印，是长期建设的过程。”
实际上，供应链的改造也可以促进增长。比如，汇源直播间里，主播会强调发货用的是京东物流，“消费者就会有一种心理安全感，是影响他们下单一个很重要的决策。”
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