首页宣布组织改革后的飞猪，迈出了新的一步。
4月26日，飞猪旅行宣布与租租车达成战略合作伙伴关系，双方将在供应链建设、数字化运营、客户服务、海外市场等领域展开深入合作，租租车平台上的门店和车辆资源将全量接入飞猪租车频道，双方还计划在一年之内实现飞猪上的租车商家数量翻倍增长。值得注意的是，就在双方战略合作前一天，飞猪租车宣布自2022年4月起减免平台商家1.5万/年的年费，并推出“飞猪租车-商家版”App。
两则信息连起来看，正如飞猪旅行总裁庄卓然在宣布组织改革的内部信中写到的“做强供给、做深服务”一样，租车业务成为飞猪进一步“适配旅游行业属性”的首招“棋”。或许，从其中还能管窥出改革后的飞猪的未来“棋局”。
从圈养转放养
按照庄卓然的说法，组织变革是飞猪深度思考后的决定，本质是基于对市场的尊重，向重服务、重履约的组织能力转化。
作为阿里巴巴旗下的全资子公司，根据飞猪方面的表述，飞猪在集团的定位不变、战略不变、战略资源不变，只不过进一步提供制度保障，让飞猪有更灵活的空间围绕市场特性进行深层次的组织改革。形象理解，即从此前的圈养转为放养模式。
由习以为常的“圈内投喂”状态转向“牧场觅食”，“大户人家的小儿子”在面对这一抉择时，往往缺乏足够的自驱力。但说句可能是泼冷水的话：面对当前疫情下极度艰难的旅游市场和强敌环伺的竞争对手，“放养”的飞猪能跑多大的马圈多大的地、长出多少肌肉来，还是取决于它接下来的耐力和执行力。
从相关进展来看，飞猪的这一改变绝非服务于营销的“口嗨”。
近期的飞猪租车业务可作为一个考察样本。公开数据显示，租租车的业务覆盖近200个国家和地区，6000多个城市及20万家门店，具备7×24小时中英文客服能力，并提供景点门票、当地玩乐、保险等自驾游相关产品。随着双方牵手，租租车自2011年起花费11年时间建立的国内外租车供应链及客户服务能力，未来都将成为飞猪租车业务的供给补充。
有了租租车的供给依然不够。多份租车行业研究报告称，疫情之下更灵活、安全的租车需求甚至不降反升，成为旅游市场中不可多得的亮点之一。天眼查数据显示，2020年和2021年国内新增汽车租赁相关企业均超过20万家。飞猪显然明白，对于重线下交付的租车行业而言，越多的商家就意味着越多的车型、门店和体验选择，就意味着越大的生意增量。
所以，飞猪与租租车的官宣内容中这样一条信息值得格外重视：双方计划在一年之内实现飞猪上的租车商家数量翻倍增长。横向来看，与携程租车的代理模式不同，飞猪租车的平台模式以及其“明显低于行业平均水平的佣金”“商家按单实时回款的0账期”，已经使其在过去两年时间内吸引了包括悟空租车、一嗨租车、神州租车等超大型商家入驻，整体的租车商家数量自2020年起连续翻倍增长。但飞猪仍不满足于此。目前关于双方商家拓展的重点是国内、国外还是两者兼有尚不得而知，但飞猪租车在供给上有强烈的“变重”愿望已成为不争的事实。
“旅游业的市场和消费者需求完全不同于电商，用实物商品零售平台的解决方案和组织能力，并不能解决好消费者在旅游过程中的问题，也无法充分释放数字化对商家和产业的红利。只有让我们的组织与市场需求更加适配，才能更好地服务客户、为行业带来增量价值。所以，市场好的时候该做，不好的时候更该做。”
这一观点背后体现的信号是：飞猪似乎想明白怎么干了。互联网追求极致的人效不假，但在旅游这样一个重服务领域，平台增量价值的兑现，必须将服务贯穿到从行前到行程结束的全流程，寄希望于通过粗放的流量导入做“甩手掌柜”，业务运营无法实现正向循环。
反馈到商户端，业者的感知同样明晰。在白天鹅宾馆副总经理林镇海看来，飞猪改制的根本原因，是电商运营模式在旅游这个彻头彻尾的服务产业的发展中遇到瓶颈，所以亟需通过这种自我改革的方式，实现“大破大立”。
“飞猪急需通过自上而下的改革提升组织整体战斗力，并通过进一步下沉供给侧提升平台竞争力，通过服务提升用户口碑和粘性。飞猪内部组织改革提效伴随着对于自身业绩增长的预期，商家可借此机会和平台合作共同提升产量。”
飞猪践行此观点的蛛丝马迹并非只开始于组织改革后，事实上，飞猪对平台服务体系的完善“一直在线”。自2021年下半年，飞猪已经陆续推出的包括景区安心游、酒店疫情安心退、升级国内机票退改服务：申请即垫退以及2小时内到账及用车7+2服务标准等创新服务。
下一步，跑马圈地？
2021年7月，阿里巴巴宣布组建包括饿了么、高德和飞猪在内的生活服务板块，由俞永福代表集团分管。在阿里巴巴高度重视并作为未来大战略重点板块培育的生活服务板块中，飞猪承担的任务是组织好旅游类产品的供给，做好阿里生态内部的用户渗透。
“当务之急是回归创业者心态，在各条线提升饥饿感和专业能力。”庄卓然在内部信中这样说道。挑战与机会同在，此次飞猪“改革”，本质上掌握了更大的自主决策权，未来还可借激励性期权调动团队积极性，加快飞猪平台的核心能力建设和核心价值增长，以便于未来更好地反哺集团战略。
据了解，在模式更新方面，飞猪在内部提出了四个战略基点，供给、服务、效率和全球化。
在供给侧，飞猪不断加码供应链的布局和投资力度。更多的此前动作也逐渐被市场关注和重提。国内市场方面，2021年9月，飞猪宣布战略投资小猪民宿，小猪的80万套房源全量接入飞猪，同时双方将深度整合供应链深耕民宿行业；同月，新三板公司倍施特发布公告称，拟发行股*募集资金不超过1.5亿元，新增投资者浙江阿里旅行投资有限公司包揽全部份额。
海外市场也在加码。2020年9月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司以3.85亿元的价格受让众信旅游股份，成为众信第三大股东；同时，双方达成战略合作并拟出资设立合资公司，从事旅游产品分销解决方案系统能力输出以及旅游产品分销平台业务，去年12月阿里网络再次增持众信，跻身众信第二大股东。
2021年4月，全球酒店B2B分销公司道旅宣布完成数亿元人民币B轮融资，阿里巴巴是领投方。道旅官网显示，该公司拥有全球超70万家酒店资源、遍及近7500个主流城市，上游对接全球超过600家大型酒店批发商资源及超过3万家知名酒店集团直签资源，下游合作伙伴数量超过2万家。
值得关注的是，疫情前的几年飞猪大部分酒店资源来源于渠道商；截至现在，飞猪平台80%的酒店都是直连直签。这是飞猪深入旅游行业至关重要的一步。
在服务侧，飞猪也在逐步重视提升服务能力，持续加大对客服、BD团队的扩容。飞猪将这一改革称之为打造“海陆空”一盘棋，“空军”是电商平台，“海军”和“陆军”则是侧重于供应链建设、客户服务、技术维护的地面部队。据透露，飞猪与租租车战略合作外，近期还在南昌建立了用车业务专属的客服团队，旨在进一步提升解决复杂问题的用户服务保障。
得益于飞猪持续的自我迭代，越来越多的商家对于旅游电商有了全新认识。林镇海谈到，面对疫情带来的本地消费崛起，商家既要通过电商平台触达广阔的外地客群，也要切实做好本地客群的精细化运营。
“从飞猪的数据来看，疫情前旗舰店外地访客占比约60%，目前广东省内客群占比超90%，而结合飞猪平台年轻化的用户特性，我们酒店在产品设计上也更加‘有的放矢’。至于未来平台的进化方向，希望飞猪可以优化‘目的地’版块，比如除现有内容、攻略等信息外，增加目的地商品专属版块。”
从这些变化中抽象出来分析，飞猪虽然在“变重”，但整体的平台定位没有“反转”。
事实上，飞猪很早就与OTA主动区隔，在2020年飞猪宣布推出旅游业首个百亿补贴时，庄卓然就特别强调，坚守OTP定位的飞猪会继续坚定地做平台，继续为商家和消费者提供OTA提供不了的价值。
“比如基于数据的会员营销、会员增长，基于直播内容的产品更好的表达自己的服务。再比如说，基于支付宝小程序、基于旗舰店，能够把服务的品类做进一步的拓宽，从而提升企业的坪效和人效。”
如何理解这种“OTA提供不了的价值”？林镇海从“更多的曝光机会、更广泛的人群触达、更高的销售额”、“多种形式的产品带动酒店整体收益提升”以及“灵活的产品形式给酒店餐饮产品销量和收入提供可能”三方面进行了阐述。
“以白天鹅参与的2021年3月底飞猪超级品牌日活动为例，活动期间酒店产品销量达658万，环比2019年GMV同期提升38倍；同期酒店总曝光量达538万；相较于其它OTA渠道相对单一的产品形式（日历房为主），飞猪首创套餐类商品，酒店通过区分套餐和日历房的产品策略满足不同客群需求，从而提升酒店收益，2021年酒店套餐收入已占酒店整体收入的10%（到账纬度）；除客房外，飞猪旗舰店也上线了餐饮产品，白天鹅得以将优秀的米其林/黑珍珠餐厅食品介绍并售卖给客人。”
要指出的是，尽管平台模式想象力十足，但由于商家提供服务的能力参差不齐，飞猪要做整合者，技术能力、商务关系、人力成本要通盘考量，做好服务的难度更大，思路一定会和OTA不一样；同时，由于基因使然，飞猪迅速建立庞大的客服团队效率不高，而且会造成固定人力成本高企，在疫情时代不明智也不现实。
庄卓然曾表示，飞猪希望在供应侧创造更强的网络效应、与生态公司共同创造更强的服务能力，以此作为出发点来思考去布局。“旅游业是典型的供给驱动需求的行业，站在平台视角上给消费者创造不一样的体验和价值，供给侧的韧性和能力决定了消费者体验需求的升级的弹性到底多大。”庄卓然说。
旅游业的服务是“大服务”，不只是客服能力，而是供应链能力、整体承接用户体验的能力较量，需要系统性建设。整合分散和长的产业链路是必经之路，这是旅游业下个10年最大的挑战，也是最大的增长空间。
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